दुश्मन बनाने का अचूक तरीका - और इससे कैसे बचा जाए - ऑडियो बुक Dushman Banane Ka Achuk Tarika - Aur Isse Kaise Bacha Jaye - Audio Book A surefire way to make enemies – and how to avoid it - Audio Book From - LOK VYAVHAR BOOK - Audio Book

दुश्मन बनाने का अचूक तरीका - और इससे कैसे बचा जाए - ऑडियो बुक

Dushman Banane Ka Achuk Tarika - Aur Isse Kaise Bacha Jaye - Audio Book

A surefire way to make enemies – and how to avoid it - Audio Book

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लोक व्यवहार, प्रभावशाली व्यक्तित्व की कला

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हैल्लो दोस्तो, नमस्कार, आदाव,

स्वागत है आपका मेरे चैनल शिवा वॉयस लाइब्रेरी में

आज आपको लोक व्यवहार पुस्तक के

नए  चैपटर   जिसका नाम है

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दुश्मन बनाने का अचूक तरीका - और इससे कैसे बचा जाए - की ऑडियो बुक

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के बारे में बताने जा रहे हैं

आईये शुरू करते हैं।

इस चैपटर की ऑडियो बुक    

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दुश्मन बनाने का अचूक तरीका - और इससे कैसे बचा जाए

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जब थियोडोर रूजवेल्ट व्हाइट हाउस में थे तो उन्होंने स्वीकार किया था कि अगर वे 75 प्रतिशत मौकों पर सही हो सकें. तो वे आशातीत सफलता प्राप्त कर सकते हैं।

 

अगर बीसवीं सदी के महानतम व्यक्तियों में से एक का यह कहना है तो फिर आपकी और मेरी तो हस्ती ही क्या है ?

 

अगर आप 55 प्रतिशत मौकों पर सही हों, तो आप वॉल स्टीट जाकर एक दिन में लाखों डॉलर कमा सकते हैं। परंतु अगर आप 55 प्रतिशत मौकों पर भी सही नहीं हैं तो फिर आपको क्या हक्र है कि आप दूसरे लोगों को उनकी ग़लतियाँ बताएँ ?

 

शब्दों से ही नहीं, बल्कि नज़रों से या आवाज़ के लहजे से या अपने हाव-भाव से भी आप लोगों को बता सकते हैं कि वे ग़लत हैं- और अगर आप उनकी ग़लती बताते हैं तो क्या वे आपसे सहमत हो जाते हैं? कभी नहीं। इसलिए क्योंकि आपने उनकी बुद्धिमानी, गर्व और आत्मसम्मान पर सीधे चोट की है। इससे होगा यह कि वे पलटकर आप पर वार करना चाहेंगे। परंतु इसकी वजह से वे अपनी सोच को कभी नहीं बदलेंगे। आप चाहे प्लेटो या इमैनुअल कान्ट के पूरे तर्कों से भी उन पर हमला बोल दें तो भी वे अपने विचार नहीं बदलेंगे क्योंकि आपने उनकी भावनाओं को ठेस पहुँचाई है।

 

इस तरह से अपनी बात कभी शुरू न करें "मैं आपके सामने अमुक बात सिद्ध करने जा रहा है।" यह गलत शुरुआत है। दूसरे शब्दों में आप सामने वाले को यह बता रहे हैं: "मैं आपसे ज़्यादा स्मार्ट हैं। मैं आपको एक-दो ऐसी बातें बताने जा रहा हैं जिनसे आप अपने विचार बदल लेंगे।"

यह एक चुनौती है। इससे विरोध उत्पन्न होता है और इससे श्रोता आपके कुछ कहने से पहले ही आपसे युद्ध करने के लिए तत्पर हो जाता है।

 

अच्छी से अच्छी परिस्थितियों में भी लोगों की सोच या उनकी विचारधारा को बदलना कठिन है। तो इसे और मुश्किल क्यों बनाया जाए ? अपने आपको कमज़ोर क्यों बनाया जाए ?

 

अगर आप कुछ सिद्ध करने जा रहे हैं, तो किसी को भी इसका पता न चलने दें। इसे चतुराई से, कुशलता से इस तरह करें कि किसी को यह महसूस न हो कि आप ऐसा कर रहे हैं। इस विचार को अलैक्ज़ेंडर पोप ने संक्षेप में इस तरह व्यक्त किया था:

लोगों को कोई बात इस तरह सिखानी चाहिए कि उन्हें यह पता ही न चले कि उन्हें कुछ सिखाया जा रहा है। और नए विचारों को इस तरह बताया जाना चाहिए जैसे कि आपको पुराने विचार याद आ गए हों।

गैलिलियो ने तीन सौ से भी अधिक वर्ष पहले यह कहा था:

आप किसी आदमी को कुछ नहीं सिखा सकते; आप सिर्फ़ उसे अपने अंदर से सीखने में मदद कर सकते हैं।

जैसा लॉर्ड चेस्टरफ़ील्ड ने अपने पुत्र से कहा था :

संभव हो तो दूसरे लोगों से ज़्यादा बुद्धिमान बनो; परंतु यह बात उनसे मत कहो।

सुकरात ने एथेन्स में अपने अनुयायियों से बार-बार कहा था:

मैं केवल एक ही बात जानता हूँ और वो ये कि मैं कुछ नहीं जानता।

 

मैं यह दावा नहीं करता कि मैं सुकरात से ज्यादा बुद्धिमान है। इसलिए मैंने लोगों को यह बताना छोड दिया है कि वे गलत हैं। और मैंने पाया है कि इससे मुझे बहुत फ़ायदा हुआ है।

 

जब भी कोई व्यक्ति ऐसी बात कहे जो आपकी राय में ग़लत हो - चाहे आप अच्छी तरह जानते हों कि वह ग़लत है - तब भी क्या इस तरह कहना बेहतर नहीं रहेगा "आइए, हम देखते हैं। मेरी राय आपसे भिन्न है, परंतु मैं ग़लत भी हो सकता हूँ। मैं कई बार गलत होता है। और अगर गलती मेरी है. तो मैं अपनी गलती सुधारना चाहूँगा। आइए, हम तथ्यों का अवलोकन करें।"

 

"मैं ग़लत हो सकता हूँ, मैं कई बार गलत होता हूँ। आइए हम तथ्यों का अवलोकन करें।" इस तरह के वाक्यों में जादू होता है।

 

दुनिया का कोई भी व्यक्ति आपकी इस बात का बुरा नहीं मानेगा, "मैं गलत हो सकता हूँ। आइए, हम तथ्यों का अवलोकन करें।"

 

हमारी क्लास के एक सदस्य मोन्टाना के कार डीलर हैरोल्ड रेन्के ने अपने ग्राहकों के साथ इस तकनीक का प्रयोग किया। उन्होंने बताया कि ऑटोमोबाइल बिज़नेस के तनावग्रस्त माहौल में वे अक्सर ग्राहकों की शिकायत पर ज्यादा ध्यान नहीं दे पाते थे और उदासीनता का परिचय देते थे। इस वजह से बिज़नेस में नुक़सान होने लगा, ग्राहक गुस्सा होने लगे और माहौल बिगड़ने लगा।

 

उन्होंने हमारी कक्षा को बताया : "यह महसूस करने के बाद कि मुझे अपनी शैली से फ़ायदा नहीं हो रहा था, मैंने अपनी तकनीक बदल ली। मैंने अपने ग्राहकों से यह कहना शुरू कर दिया, 'हमारी डीलरशिप से इतनी गलतियाँ हुई हैं कि मुझे अक्सर शर्मिंदा होना पड़ता है। आपके प्रकरण में भी शायद हमसे ग़लती हुई है। मुझे इसके बारे में विस्तार से बताएँ।'

 

"इस शैली से ग्राहक का गुस्सा तत्काल ठंडा हो जाता था और जब वह अपनी शिकायत बताता था तो आम तौर पर वह अधिक तर्कपूर्ण ढंग से बताता था। दरअसल कई ग्राहकों ने तो मुझे इतनी अच्छी तरह से बात सुनने के लिए धन्यवाद भी दिया।  

दो ग्राहक तो अपने दोस्तों को भी साथ लाए, ताकि वे भी इतनी अच्छी जगह से कार खरीद सकें। आज के प्रतियोगिता वाले समय में हमें इस तरह के ग्राहकों की ज़रूरत है और मुझे विश्वास है कि अगर हम ग्राहकों के विचारों के प्रति सम्मान दिखाएँ और उनके साथ कूटनीति व शिष्टता का व्यवहार करें तो हम अपने प्रतियोगियों से आगे निकल सकते हैं।"

 

अगर आप यह पहले ही मान लें कि आप गलत हो सकते हैं तो आप कभी मुश्किल में नहीं पड़ेंगे। इससे झगड़े की संभावना ही समाप्त हो जाएगी और इससे आपके प्रतियोगी को भी प्रेरणा मिलेगी कि वह भी आप जितना खुला, निष्पक्ष और विशालहृदय हो जाए। हो सकता है कि इसके बाद वह भी यह कहने पर विवश हो जाए कि वह भी ग़लत हो सकता है।

 

अगर आपको पूरा भरोसा है कि सामने वाला ग़लती पर है और आप उसे सीधे-सीधे यह बता देते हैं तो क्या होता है ? आइए एक उदाहरण देखें। मिस्टर एस. न्यूयॉर्क के युवा वकील थे। एक बार वे युनाइटेड स्टेट्स सुप्रीम कोर्ट में एक महत्वपूर्ण मुकदमे (लस्टगार्टन बनाम लीट कॉरपोरेशन 280 यू.एस. 320) में बहस कर रहे थे। इस मुकदमे में बहुत सा धन तो दाँव पर था ही, क़ानून का एक महत्वपूर्ण प्रश्न भी उलझा हुआ था। बहस के दौरान सुप्रीम कोर्ट के एक जज ने उनसे पूछा "एडमिरेल्टी लॉ में समय सीमा छह साल होती है, है ना?"

 

मिस्टर एस. रुके, उन्होंने जज की तरफ़ एक पल के लिए देखा और फिर साफ़ शब्दों में कह दिया : "युअर ऑनर, एडमिरेल्टी लॉ में कोई समय सीमा नहीं होती।"

 

"पूरी कोर्ट में सन्नाटा छा गया।" वकील ने हमारी कक्षा में बताया, "और कमरे का तापमान शून्य पर आ गया। मैं सही था। जज ग़लत था। और मैंने उसकी ग़लती उसे बता दी थी। परंतु क्या इससे उसका व्यवहार मेरे प्रति दोस्ताना हुआ? नहीं। मुझे अब भी भरोसा है कि वह मुकदमा मैं ही जीतता। मैंने इससे पहले इतनी अच्छी तरह बहस नहीं की थी। परंत मैं अपनी बात मनवाने में सफल नहीं हुआ। फ़ैसला मेरे खिलाफ़ हुआ।

 

मैंने एक ज्ञानी और प्रसिद्ध जज को यह बताने की गुस्ताखी की थी कि वह गलती पर था।"

बहुत कम लोग तार्किक होते हैं। हममें से ज़्यादातर लोग पूर्वाग्रह से ग्रस्त होते हैं। हममें से अधिकांश में पहले से जमी हई मान्यताएँ होती हैं. ईर्ष्या, शंका, डर, और अहंकार होते हैं। और ज्यादातर लोग अपने विचार नहीं बदलना चाहते, चाहे सवाल उनकी हेयर स्टाइल का हो, धर्म का हो, साम्यवाद का हो या उनके फ़ेवरिट फिल्म स्टार का हो। इसलिए अगर आपकी ख़्वाहिश है कि आप लोगों की ग़लती बताएँ तो हर सुबह नाश्ते से पहले नीचे लिखे पैरेग्राफ़ को पढ़ने का कष्ट करें। इसे जेम्स हार्वे रॉबिन्सन की ज्ञानवर्द्धक पुस्तक द माइंड इन द मेकिंग से लिया गया है।

 

हम बिना किसी प्रतिरोध या तीव्र भावना के अपने विचारों को अक्सर बदल लेते हैं, परंतु अगर हमें बताया जाए कि हम ग़लत हैं तो हम इस दोषारोपण से चिढ़ जाते हैं और अपने हृदय को सख़्त बना लेते हैं। हम अपने विश्वासों को बनाते समय अविश्वसनीय रूप से लापरवाह होते हैं, परंतु अगर कोई हमारे ग़लत विश्वासों को दूर करने का प्रयास करता है तो हम उन विचारों के प्रति अत्यधिक आसक्ति का अनुभव करने लगते हैं। स्पष्ट रूप से हमें अपने विचारों से प्रेम नहीं होता, बल्कि अपने आत्मसम्मान से प्रेम होता है जो ऐसे समय में हमें खतरे में दिखाई देता है... मानवीय संबंधों में सबसे महत्वपूर्ण शब्द "मेरा" होता है और बुद्धिमानी इसी में है कि इसका सामना कुशलता से किया जाए। इसकी शक्ति एक सी ही रहती है चाहे मामला "मेरे" डिनर, "मेरे" कुत्ते, "मेरे" घर, "मेरे" पिता, "मेरे" देश, या "मेरे" ईश्वर से संबंधित हो।

 

हम न सिर्फ़ इस बात से चिढ़ जाते हैं कि हमारी घड़ी ग़लत है या हमारी कार गंदी है, बल्कि हम इस बात से भी चिढ़ जाते हैं कि मंगल की नहरों के बारे में हमारे विचार या हमारा "एपिक्टेटस" का उच्चारण ग़लत है,

 

या सेलिसिन की चिकित्सकीय उपयोगिता के बारे में हमारे विचार ग़लत हैं या वॉटरलू की तारीख हमें ठीक से नहीं मालूम। हम यह विश्वास करते रहना चाहते हैं कि हम जिसे सच मानते आए हैं वही सच है और जब हमारी मान्यताओं पर शंका की जाती है तो हम उत्तेजित हो जाते हैं और हम इससे चिपके रहने के लिए तरह-तरह के बहाने खोजने लग जाते हैं। परिणाम यह होता है कि हमारी तथाकथित तर्क करने की शक्ति अपनी वर्तमान मान्यताओं के लिए तर्क खोजने में जुट जाती है।

 

प्रसिद्ध मनोवैज्ञानिक कार्ल रॉजर्स ने अपनी पुस्तक ऑन बिकमिंग ए पर्सन में लिखा है :

 

मैं इस बात को बहुत महत्व देता हूँ कि मैं अपने आपको सामने वाले का नज़रिया समझने की अनुमति दे दूँ। मैंने पिछले वाक्य को जिस तरह से कहा है वह आपको अजीब लगा होगा। क्या दूसरे को समझने के लिए हमें खुद को अनुमति देनी होती है ? मुझे लगता है कि यही सच है। अधिकांश बातों के बारे में (जो हम दूसरे लोगों के मुँह से सुनते हैं) हमारी पहली प्रतिक्रिया मूल्यांकन या निष्कर्ष की होती है और हम समझने की मेहनत ही नहीं करते। जब कोई व्यक्ति किसी भावना, विचार या विश्वास को व्यक्त करता है तो हमारी प्रवृत्ति तत्काल यह महसूस करने की होती है: "यह सही बात है," "यह मूर्खतापूर्ण है," "यह असामान्य है," "यह अतार्किक है," "यह गलत है," "यह उचित नहीं है।" कभी-कभार ही हम अपने आपको इस बात की अनुमति देते हैं कि हम सामने वाले को पूरी तरह से समझने की कोशिश करें और यह जानें कि सामने वाले का नज़रिया क्या है।

मैंने एक बार एक इंटीरियर डेकोरेटर से अपने घर के लिए नए पर्दों की सजावट करवाई। जब बिल आया, तो मुझे ज़ोर का झटका लगा।

कुछ दिनों बाद मेरी एक दोस्त आई और उसने कमरे में लगे नए पर्दों को देखा। जब उसे क़ीमत पता चली तो उसने कहा, "अच्छा ?

इतने महँगे। मुझे लगता है कि दुकानदार ने तुम्हें लूट लिया।"

क्या यह सच था ? हाँ, उसने मुझे सच्चाई वताई थी। परंतु बहुत कम लोग यह स्वीकार कर सकते हैं कि वे इस तरह बेवकूफ़ बने हैं। इसलिए इंसान होने के नाते मैंने खुद का बचाव करना शुरू कर दिया। मैंने उससे कहा कि अच्छी क्वालिटी का सामान महँगा ही आता है और कलात्मक या सुंदर या अच्छा सामान फुटपाथ पर नहीं मिलता इत्यादि।

 

अगले दिन मेरी एक और मित्र आई और उसने पर्दों की दिल खोलकर तारीफ़ की। उसने उत्साह भरे स्वर में कहा, "काश मैं भी अपने घर में इतने सुंदर पर्दे लगा पाती!" मेरी प्रतिक्रिया पूरी तरह अलग थी। "सच कहूँ तो मुझे लगता है कि मैंने इनकी कुछ ज़्यादा ही क़ीमत दे दी है। इन्हें ख़रीदकर अब मैं पछता रहा हूँ।"

जब हम ग़लत होते हैं, तो हम मन में अपनी गलती मान सकते हैं। यही नहीं, अगर सामने वाला समझदारी और कूटनीति से काम ले तो हम उसके सामने भी अपनी गलती मान सकते हैं और अपने खुलेपन और उदारता पर गर्व कर सकते हैं। परंतु तब नहीं, जब दूसरा इस बात पर हमारा गिरेबान पकड़ ले।

होरेस ग्रीले सिविल वॉर के दौरान अमेरिका के सर्वाधिक प्रसिद्ध संपादक थे। वे लिंकन की नीतियों से बुरी तरह असहमत थे। उनका विश्वास था कि वे बहस, उपहास और अपमान का अभियान चलाकर लिंकन को अपने पक्ष में सहमत कर लेंगे। उनका यह कटु अभियान महीने दर महीने, साल दर साल चला। दरअसल उन्होंने उस रात को भी लिंकन पर एक क्रूर, कटु, आलोचनात्मक और व्यक्तिगत आघात पहुँचाने वाला संपादकीय लिखा था, जिस रात को बूथ ने लिंकन पर गोलियाँ चलाई थीं।

परंतु क्या इतनी कटुता के बाद भी लिंकन ग्रीले से सहमत हुए ? कतई नहीं। उपहास और अपमान कभी किसी को सहमत नहीं करा सकते।

अगर आप लोगों के साथ अपने संबंध सुधारने के बारे में

उत्तम सुझाव चाहते हों, अगर आप अपने व्यक्तित्व को निखारना चाहते हों, तो आप बेंजामिन फ्रैंकलिन की आत्मकथा अवश्य पढ़ें। यह अमेरिकी साहित्य में अमर पुस्तक है और यह सबसे आकर्षक जीवनियों में से एक है। बेन फ्रैंकलिन बताते हैं कि उन्होंने अपनी बहस करने की आदत पर कैसे क़ाबू पाया और किस तरह उन्होंने अपने आपको अमेरिकी इतिहास के सर्वाधिक योग्य, सौम्य और कूटनीतिक मनुष्यों में से एक बनाया।

 

अपनी जवानी में बेन इतनी बहस किया करते थे कि एक पुराना क्वेकर दोस्त उन्हें एक तरफ़ ले गया और उन पर सच्चाई के कोडे बरसाना शुरू कर दिया। दोस्त ने उनसे कहा, "बेन, तुम्हारा कुछ नहीं हो सकता। तुम्हारे विचार तुमसे असहमत होने वाले लोगों को हथौड़े की तरह लगते हैं। तुम्हारे विचार इतने आक्रामक होते हैं कि कोई उनकी परवाह नहीं करता। तुम्हारे दोस्त मानते हैं कि जब तुम नहीं होते हो तो उनका समय ज़्यादा आनंद में बीतता है।

 

तुममें इतना ज़्यादा ज्ञान है कि……… दूसरा व्यक्ति तुम्हें कुछ नहीं बता सकता। और कोई तुम्हें कुछ बताने की कोशिश करेगा भी क्यों, जब इसमें उसे बहुत मेहनत करनी पड़ेगी और कष्ट होगा। इसलिए तुम ज़िंदगी में कुछ भी नहीं सीख पाओगे और तुम्हारे पास जो थोड़ा-बहुत ज्ञान है, वही तुम्हारे पास हमेशा रहेगा।"

 

बेन फ्रैंकलिन की तारीफ़ करनी होगी कि उन्होंने इस अपमानजनक आलोचना को बहुत अच्छी तरह से लिया। वे इतने महान और बुद्धिमान थे कि उन्होंने इस बात में छुपी सच्चाई को भाँप लिया और उन्हें अंदाज़ा हो गया कि अगर उन्होंने अपने आपको नहीं बदला तो वे असफलता और सामाजिक विनाश की तरफ़ बढ़ते चले जाएँगे। उन्हें अपनी गलती का एहसास हो गया और उन्होंने अपने सिस्टम से आलोचना और बहस को निकालने का फ़ैसला कर लिया।

 

फ्रैंकलिन कहते हैं, "मैंने यह नियम बना लिया कि मैं दूसरों की भावनाओं का सीधा विरोध करने से बचूँगा और अपनी बात को आक्रामक या दृढ़ अंदाज़ में कहने से परहेज़ करूँगा। मैंने यह फ़ैसला किया कि मैं अपनी भाषा से वैचारिक हठधर्मिता दर्शाने वाले

 

सभी शब्द जैसे 'निश्चित रूप से', 'निस्संदेह' इत्यादि को हटा दूँगा। इनके बजाय मैंने इस तरह के वाक्य बोलने का फैसला किया : 'मुझे लगता है' या 'मैं समझता है.' कि यह मामला इस तरह का है या 'मुझे इस समय ऐसा लग रहा है' या 'पहली नज़र में' यह इस तरह दिखता है। जब कोई व्यक्ति ऐसी कोई बात कह देता था जो मैं जानता था कि गलत थी. तो भी मैं उसका तत्काल विरोध करने का आनंद त्याग देता था। अगर मुझे गलती बतानी भी होती थी. तो मैं कटनीतिक तरीके से ऐसा करता था। मैं कहता था कि कई प्रकरणों या परिस्थितियों में सामने वाले की बात सही हो सकती थी, परंतु मझे लगता है कि इस प्रकरण में यह सही नहीं होगी। मझे शैली बदलने का फ़ायदा हुआ। अब मेरी चर्चाएँ अधिक सुखद होने लगीं। चूँकि मैं विनम्र तरीक़े से अपने विचार रखता था, इसलिए लोग मेरे विचारों से खुशी-खुशी सहमत होने लगे। अगर मैं गलत भी साबित होता था, तो भी अब मुझे कम अपमान झेलना पड़ता था। और जब मैं सही होता था तो मेरे विरोधी भी अपनी गलती मानकर मेरी बात मान लेते थे।

 

"शुरुआत में इस तकनीक का प्रयोग करने में मुझे अपनी स्वाभाविक इच्छाओं को दबाना पड़ा था। परंतु बाद में यह तकनीक इतनी सहज हो गई और

 

मुझे इसकी इतनी आदत हो गई कि………. शायद पिछले पचास वर्षों में किसी भी इंसान ने मेरे मुँह से कभी कोई हठधर्मी वाक्य नहीं सुना होगा। और इस आदत की वजह से (जो मेरे चरित्र के बाद दूसरे नंबर पर आती है) मुझे लगता है कि मैं अपने साथी नागरिकों में इतना लोकप्रिय हो गया कि जब भी मैं किसी नई संस्था का प्रस्ताव रखता था, या पुरानी संस्था में किसी बदलाव का प्रस्ताव रखता था तो लोग मेरी बात मान लेते थे। मुझे राजनीति में भी इतनी ज़्यादा सफलता इसीलिए मिली। हालाँकि मैं एक ख़राब वक्ता था, मुझमें बोलने की कला नहीं थी, मेरे शब्दों का चयन ठीक नहीं था, मेरी भाषा तो अच्छी थी ही नहीं, परंतु इस सबके बावजूद मैं अक्सर अपनी बात मनवा लेता था।"

क्या बेन फ्रैंकलिन का तरीक़ा बिज़नेस में भी काम आ सकता है ? आइए हम दो उदाहरण देखते हैं।

 

नॉर्थ कैरोलिना के किंग्स माउंटेन में रहने वाली कैथरीन ए. अल्फ्रेड एक यार्न प्रोसेसिंग प्लांट में इंडस्ट्रियल इंजीनियरिंग सुपरवाइज़र हैं। उन्होंने हमारी क्लास को बताया कि किस तरह उन्होंने हमारी ट्रेनिंग लेने के पहले और बाद में एक संवेदनशील समस्या का सामना किया :

 

"मेरी एक ज़िम्मेदारी यह है कि मैं हमारे ऑपरेटर्स के लिए प्रोत्साहन और स्तरीयता को बनाए रखूँ ताकि हम अधिक यार्न का उत्पादन करके अधिक धन कमा सकें। हमारे द्वारा काम में लाया जा रहा सिस्टम तब तक तो ठीक चल रहा था जब हमारे पास केवल दो या तीन ही तरह के यार्न थे, परंतु हाल ही में हमने अपनी रेंज बढ़ा ली जिस वजह से हमें बारह अलग-अलग क़िस्म के यार्न से काम करना पड़ा। जिस तरह का काम हो रहा था, हम अपने ऑपरेटरों को उतना अच्छा भुगतान नहीं कर पा रहे थे और उत्पादन बढ़ाने के लिए उन्हें प्रोत्साहित नहीं कर पा रहे थे। मैंने एक नया सिस्टम लागू करने की योजना बनाई जिससे हम ऑपरेटर को यार्न की उस श्रेणी के हिसाब से भुगतान करें जिस पर वह वर्तमान में काम कर रहा था। नई योजना को हाथ में लिए मैं मीटिंग में गई। मैं मैनेजमेंट के सामने यह सिद्ध कर देना चाहती थी कि मेरी योजना ही वर्तमान स्थिति में सही तरीक़ा है। मैंने उन्हें विस्तार से बताया कि वे किस तरह गलत थे और यह भी बताया कि वे कहाँ पक्षपात कर रहे थे और किस तरह मेरी योजना उनकी ग़लतियों और भेदभाव को दूर कर सकती है। परंतु मैं बुरी तरह नाकामयाब हुई।

 

नई योजना पर अपनी स्थिति के बचाव में मैं इतनी अधिक व्यस्त हो गई थी कि मैंने उनके लिए पुरानी योजना से जुड़ी समस्याओं को स्वीकार करने के लिए कोई जगह नहीं छोड़ी थी। मामला आया-गया हो गया।

 

"इस कोर्स में कई सत्र गुज़ारने के बाद मैंने महसूस किया कि मुझसे कहाँ ग़लती हुई थी। मैंने एक और मीटिंग बुलाई और इस बार मैंने उनसे पूछा कि उनकी नज़र में समस्याएँ कहाँ आ रही हैं। हमने हर बिंदु पर विचार-विमर्श किया और मैंने उनकी राय पूछी कि इसे हल करने का सर्वश्रेष्ठ तरीका क्या हो सकता है। उचित समय पर विनम्रता से मैंने बीच-बीच में उन्हें कुछ सुझाव दिए, परंतू मैंने उन्हें सिस्टम को खुद विकसित करने दिया। मीटिंग के अंत में जब मैंने अपनी योजना प्रस्तुत की तो उन्होंने उत्साह से उसे स्वीकार कर लिया।

 

"मुझे अब पूरा विश्वास हो चुका है कि अगर आप किसी व्यक्ति को सीधे-सीधे यह बता देते हैं कि वह ग़लत है तो इससे कोई लाभ नहीं होता बल्कि काफ़ी नुक़सान होने का अंदेशा रहता है। इस तरह आप सिर्फ़ उस व्यक्ति के स्वाभिमान को चोट पहुँचाते हैं और अपने आपको बुरा बना लेते हैं।"

 

अब हम एक और उदाहरण लें और याद रखें मैं जो प्रकरण बता रहा हूँ वे हज़ारों लोगों के अनुभव हो सकते हैं। आर. वी. क्राउले न्यूयॉर्क की एक लंबर कंपनी में सेल्समैन था। क्राउले ने माना कि वह सालों से सख़्तदिल लंबर इंस्पेक्टरों को यह बता रहा था कि वे ग़लत थे। और वह कई बहसों में जीता भी था। परंतु इससे उसे कोई फ़ायदा नहीं हुआ था। क्राउले ने कहा, "लंबर इंस्पेक्टर बेसबॉल के अंपायर की तरह होते हैं। एक बार वे फ़ैसला सुना देते हैं, तो फिर उसे नहीं बदलते।"

 

मिस्टर क्राउले ने देखा कि बहस में जीतने की वजह से उनकी फ़र्म को हज़ारों डॉलर का नुक़सान हो रहा है। इसलिए मेरे कोर्स में भाग लेने के दौरान उन्होंने अपनी तकनीक बदल ली और बहस करना छोड़ दिया। इसका परिणाम क्या हुआ ? यहाँ उनकी कहानी बताई जा रही है जो उन्होंने अपनी क्लास के सामने सुनाई :

 

"एक सुबह मेरे पास एक फ़ोन आया। फ़ोन के दूसरे छोर से एक गुस्सैल और चिंतित आदमी ने मुझे यह बताया कि हमने उसके प्लांट में जो लंबर सप्लाई की थी, वह बेहद घटिया क्वालिटी की थी। उसकी फ़र्म ने माल को उतरवाना बंद कर दिया था और

 

अब वे हमसे यह चाहते थे कि……. हम उस स्टॉक को उनके यार्ड से तत्काल उठवाने का बंदोबस्त करें। एक चौथाई ट्रक ख़ाली होने के बाद लंबर इंस्पेक्टर ने अपनी रिपोर्ट दी कि लंबर का स्तर अपेक्षित क्वालिटी से 55 प्रतिशत कम था। इन परिस्थितियों में उनके पास पूरा माल वापस करने के अलावा कोई दूसरा रास्ता नहीं था।

 

"यह सुनते ही मैं तत्काल उस फर्म के गोदाम की तरफ़ रवाना हुआ। रास्ते में मैंने इस समस्या से निपटने की रणनीति बनाई। आम तौर पर मैंने इन परिस्थितियों में बहस की होती, नियम बताए होते, लंबर इंस्पेक्टर के रूप में अपने ज्ञान और अनुभव की डींगें हाँकी होतीं, जिससे सामने वाले इंस्पेक्टर के दिमाग़ में यह घुस जाए कि लंबर की क्वालिटी अच्छे ग्रेड की है और वह ग़लती पर था। परंतु मैंने कोर्स में सीखे हुए तरीके आज़माने का फैसला किया।

 

"जब मैं प्लांट में पहुँचा, तो मैंने देखा कि लंबर इंस्पेक्टर और प्लांट का मैनेजर बहस करने और झगड़ने के पूरे मूड में थे। हम ट्रक के पास पहुँचे जिससे सामान उतारा गया था। मैंने आग्रह किया कि वे माल उतारना जारी रखें ताकि मैं देख सकूँ कि माल की क्वालिटी कैसी है। मैंने इंस्पेक्टर से कहा कि वह घटिया सामान को निकालकर अलग रखता जाए और अच्छे माल को निकालकर दूसरी तरफ़ रखता जाए, जैसा वह मेरे आने से पहले कर रहा था।

 

"कुछ समय तक उसे ऐसा करते देखने के बाद मैं समझ गया कि उसकी जाँच बहुत ही सख़्त थी और वह नियमों का ग़लत इस्तेमाल कर रहा था। यह लंबर सफ़ेद पाइन का था, और मैं जानता था कि उस इंस्पेक्टर को हार्ड वुड का ज्ञान है जबकि उसे सफ़ेद पाइन के बारे में कोई ख़ास समझ नहीं है। मैं सफ़ेद पाइन का विशेषज्ञ था परंतु क्या मैंने उसके ज्ञान पर कोई उँगली उठाई ? बिलकुल नहीं। मैं देखता गया और धीरे-धीरे उससे यह पूछता गया कि अमुक-अमुक टुकड़े में क्या गड़बड़ी है। मैंने एक बार भी यह नहीं जताया कि इंस्पेक्टर गलत हो सकता है। मैं बार-बार इसी बात पर ज़ोर देता रहा कि मेरे सवाल पूछने का एकमात्र कारण यह था कि मैं भविष्य में उनकी फ़र्म को वही माल भिजवाऊँ जिससे वे संतुष्ट हो सकें।

 

"जब मैंने इस बात पर लगातार ज़ोर दिया कि जिन टुकड़ों से वे संतुष्ट नहीं हैं. उन्हें अलग रखना उचित है तो मेरे दोस्ताना तरीके और सहयोगी ढंग से पूछे गए सवालों से हमारे बीच की दुश्मनी की दीवार पिघल गई। मैंने उन्हें सावधानी से यह सुझाव भी दिया कि शायद वे ज्यादा महँगा माल चाहते थे क्योंकि उन्हें इससे बेहतर क्वालिटी की ज़रूरत थी। इससे उनके मस्तिष्क में यह विचार आ गया कि उन्होंने जिस ग्रेड का माल मंगवाया था. कई रिजेक्टेड टकडे दरअसल उस ग्रेड के मान से बिलकल ठीक बैठते थे। फर्म के मैनेजर ने माना कि उन्हें सचमुच बेहतर क्वालिटी के और महँगे माल की ज़रूरत थी। मैं बहुत सावधान था कि कहीं वह यह न सोचने लगे कि मैं इस विषय को मुद्दा बना रहा हूँ।

 

"धीरे-धीरे उसका पूरा नज़रिया बदल गया। लंबर इंस्पेक्टर ने अंततः यह मान लिया कि उसे सफ़ेद पाइन का कोई ख़ास अनुभव नहीं है और फिर वह मुझसे हर टुकड़े के बारे में सवाल पूछने लगा। मैं उसे बताता रहा कि यह टुकड़ा उसी ग्रेड में क्यों आता है जिस ग्रेड का ऑर्डर दिया गया है, परंतु मैं यह भी कहता रहा कि अगर उन्हें यह लगता है कि यह सही नहीं है या उनके काम का नहीं है तो वह उसे अलग रख दे। आख़िरकार वह उस स्थिति में आ गया जहाँ वह हर टुकड़े को रिजेक्ट करते समय अपराधबोध से ग्रस्त होने लगा। अंततः उन्हें यह समझ में आ गया कि ग़लती उनकी थी क्योंकि उन्होंने उतने अच्छे ग्रेड के माल का ऑर्डर नहीं दिया था जितने अच्छे ग्रेड की उन्हें ज़रूरत थी।

"इसका नतीजा यह निकला कि मेरे वहाँ से लौटने के बाद एक बार फिर उसने पूरे ट्रक के माल की जाँच की। उसने जाँच के बाद पूरे माल को स्वीकार कर लिया और मुझे पूरी राशि का चेक भिजवा दिया।

"इसी एक उदाहरण से, थोड़ी सी व्यवहारकुशलता से और सामने वाले की गलती न बताने के संकल्प से न सिर्फ़ हमारी कंपनी को आर्थिक लाभ हुआ बल्कि सद्भावना भी मिली जो अनमोल थी।"

मार्टिन लूथर किंग से जब पूछा गया कि वे शांति के पक्षधर होने के बावजूद देश के सबसे बड़े अश्वेत ऑफ़िसर एयर फ़ोर्स जनरल डेनियल "चैपी" जेम्स के प्रशंसक क्यों हैं तो उन्होंने जवाब दिया, "मैं लोगों को उनके सिद्धांतों के तराजू पर तौलता हूँ, अपने सिद्धांतों के तराजू पर नहीं।"

 

इसी तरह जनरल रॉबर्ट ई. ली ने एक बार कॉन्फेडरेसी के प्रेसिडेंट जेफरसन डेविस के सामने अपने एक अधीनस्थ ऑफ़िसर की बहुत तारीफ़ की। बग़ल में ही खड़ा एक ऑफ़िसर इस बात पर भौचक्का रह गया। उसने कहा, "जनरल, क्या आप नहीं जानते कि आप जिसकी तारीफ़ कर रहे हैं, वह आपके बारे में शत्रुतापूर्ण विचार रखता है और आपकी बुराई करने का कोई मौक़ा नहीं छोड़ता ?" जनरल ली ने कहा, "मैं जानता हूँ। परंतु प्रेसिडेंट ने उसके बारे में मेरे विचार पूछे थे, मेरे बारे में उसके विचार नहीं पूछे थे।"

वैसे मैं इस अध्याय में कोई नई बात नहीं बता रहा हूँ। दो हज़ार साल पहले, ईसा मसीह ने कहा था, "अपने विरोधी से तत्काल सहमत हो जाओ।"

ईसा मसीह के पैदा होने के 2,200 साल पहले मिस्त्र के सम्राट अख़्तोई ने अपने पुत्र को यह समझदारीपूर्ण सीख दी थी, "कूटनीतिज्ञ बनो। इससे लोग तुम्हारी बात मानेंगे और तुम्हें बहुत फ़ायदा होगा।"

दूसरे शब्दों में, अपने ग्राहक, अपनी पत्नी या अपने विरोधी से बहस न करें। उन्हें यह न बताएँ कि वे ग़लत हैं। बस थोड़ी सी कूटनीति का प्रयोग करें।

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यह था इस चैप्टर का

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सिद्धांत 2

दूसरे व्यक्ति के विचारों के प्रति सम्मान दिखाएँ। यह कभी न कहें, "आप ग़लत हैं।"

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और दोस्तो ये था आज का चैपटर

और अब मिलते हैं अगले नए चैपटर के साथ, नई विडियों में,

धन्यावाद, नमस्कार, जय हिन्द, जय भारत

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Hello friends, Namaste, Aadab,

Welcome to my channel Shiva Voice Library.

Today we are going to tell you about the new chapter of the book "How to Win Friends and Influence People,"

which is titled:

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The Surefire Way to Make Enemies - and How to Avoid It

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Let's begin.

The audiobook of this chapter:

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The Surefire Way to Make Enemies - and How to Avoid It

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When Theodore Roosevelt was in the White House, he admitted that if he could be right 75 percent of the time, he could achieve extraordinary success.

 

If one of the greatest men of the twentieth century said this, then what are you and I compared to him?

 

If you are right 55 percent of the time, you can go to Wall Street and make millions of dollars in a day. But if you are not even right 55 percent of the time, then what right do you have to point out other people's mistakes?

 

You can tell people they are wrong not only with words, but also with your eyes, or the tone of your voice, or your gestures – and if you point out their mistake, do they agree with you? Never. Because you have directly attacked their intelligence, pride, and self-respect. This will only make them want to retaliate. But because of this, they will never change their thinking. Even if you attack them with all the arguments of Plato or Immanuel Kant, they will not change their minds because you have hurt their feelings.

 

Never start a conversation like this: "I am going to prove such and such a thing to you." This is a wrong start. In other words, you are telling the other person: "I am smarter than you. I am going to tell you one or two things that will make you change your mind."

This is a challenge. This creates resistance, and the listener becomes ready to fight you even before you've said anything.

 

Changing people's minds or their way of thinking is difficult even under the best circumstances. So why make it even harder? Why put yourself at a disadvantage?

 

If you're going to prove something, don't let anyone know it. Do it subtly, skillfully, in such a way that no one realizes you're doing it. Alexander Pope summarized this idea succinctly:

"Men should be taught as if you taught them not, and things unknown proposed as things forgot."

Galileo said this more than three hundred years ago:

"You cannot teach a man anything; you can only help him find it within himself."

As Lord Chesterfield said to his son:

"Be wiser than other people, if you can; but do not tell them so."

Socrates repeatedly told his followers in Athens:

"I know only one thing, and that is that I know nothing."

 

I don't claim to be wiser than Socrates. Therefore, I have stopped telling people they are wrong. And I have found that it has benefited me greatly.

 

Whenever someone says something that you think is wrong—even if you know for sure that it's wrong—wouldn't it be better to say something like, "Let's see. My opinion is different, but I may be wrong. I'm often wrong. And if I'm wrong, I'd like to correct my mistake. Let's look at the facts."

 

"I may be wrong, I'm often wrong. Let's look at the facts." There's magic in sentences like these.

 

No one in the world will object to your saying, "I may be wrong. Let's look at the facts." Harold Renke, a car dealer from Montana and a member of our class, used this technique with his customers. He explained that in the stressful environment of the automobile business, he often failed to pay sufficient attention to customer complaints and came across as indifferent. This led to business losses, angry customers, and a deteriorating atmosphere.

 

He told our class: "After realizing that my approach wasn't working, I changed my technique. I started telling my customers, 'Our dealership has made so many mistakes that I'm often embarrassed.  We've probably made a mistake in your case too. Please tell me about it in detail.'"

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"This approach immediately calmed the customer's anger, and when he explained his complaint, he usually did so in a much more reasonable manner. In fact, several customers even thanked me for listening so attentively.

Two customers even brought their friends along so they too could buy a car from such a reputable place. In today's competitive environment, we need customers like these, and I believe that if we show respect for our customers' opinions and treat them with diplomacy and courtesy, we can surpass our competitors."

 

If you assume from the outset that you might be wrong, you will never get into trouble. This eliminates the possibility of an argument and will also inspire your competitor to be as open, fair, and magnanimous as you are. Perhaps this will even compel him to admit that he, too, might be wrong.

 

What happens if you are absolutely certain that the other person is wrong and you tell them so directly? Let's look at an example. Mr. S. was a young lawyer from New York. He was arguing a crucial case (Lustgarten v. Leet Corporation, 280 U.S. 320) before the United States Supreme Court. A great deal of money was at stake, and an important legal question was involved. During the argument, one of the Supreme Court justices asked him, "The statute of limitations in admiralty law is six years, isn't it?"

 

Mr. S. paused, looked at the judge for a moment, and then said clearly, "Your Honor, there is no statute of limitations in admiralty law."

 

"A hush fell over the entire courtroom." The lawyer told our class, "And the temperature in the room dropped to zero. I was right. The judge was wrong. And I told him he was wrong. But did that make him more friendly towards me? No. I still believe I would have won that case. I had never argued so well before. But I failed to convince him. The decision went against me.

 

I had dared to tell a learned and famous judge that he was wrong."

Very few people are logical. Most of us are prejudiced. Most of us have preconceived notions, biases, jealousy, suspicion, fear, and ego. And most people don't want to change their minds, whether the subject is their hairstyle, religion, communism, or their favorite movie star. So, if you want to point out people's mistakes, please take the trouble to read the following paragraph every morning before breakfast. It is taken from James Harvey Robinson's insightful book, The Mind in the Making.

 

We often change our minds without resistance or strong emotion, but if we are told that we are wrong, we resent the accusation and harden our hearts. We are incredibly careless in forming our beliefs, but if someone tries to dislodge our erroneous beliefs, we suddenly feel an intense attachment to those ideas. Clearly, we are not fond of our ideas, but of our self-esteem, which at such times seems to be in danger... The most important word in human relations is "my," and wisdom lies in dealing with it skillfully. Its power remains the same whether the matter concerns "my" dinner, "my" dog, "my" house, "my" father, "my" country, or "my" God. We are not only annoyed when our watch is wrong or our car is dirty, but we are also annoyed when our ideas about the canals of Mars or our pronunciation of "Epictetus" are wrong,

 

or when our ideas about the medicinal uses of salicylic acid are incorrect, or when we don't know the date of Waterloo precisely. We want to continue believing that what we have always considered true is indeed true, and when our beliefs are questioned, we become agitated and begin to look for all sorts of excuses to cling to them. The result is that our so-called power of reasoning becomes preoccupied with finding arguments to support our current beliefs.

 

The renowned psychologist Carl Rogers wrote in his book, On Becoming a Person:

 

I place great value on allowing myself to understand the other person's point of view. The way I phrased the last sentence may have struck you as odd. Do we have to give ourselves permission to understand another person? I think that's true. Our first reaction to most things (that we hear from other people) is one of evaluation or judgment, and we don't even bother to try to understand. When someone expresses a feeling, an idea, or a belief, our tendency is to immediately feel: "That's right," "That's foolish," "That's unusual," "That's illogical," "That's wrong," "That's unfair." Only occasionally do we allow ourselves to try to fully understand the other person and to know what their point of view is.

I once hired an interior decorator to decorate my house with new curtains. When the bill came, I was shocked.

A few days later, a friend came over and saw the new curtains in the room. When she found out the price, she said, "Really?

So expensive. I think the shopkeeper ripped you off."

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Was it true? Yes, she had told me the truth. But very few people can admit that they have been fooled in this way. So, being human, I started defending myself. I told her that good quality goods are always expensive and that artistic, beautiful, or good things are not found on the sidewalk, etc.

 

The next day, another friend came over and praised the curtains wholeheartedly. She said enthusiastically, "I wish I could have such beautiful curtains in my house!" My reaction was completely different. "To be honest, I think I paid too much for them. I regret buying them now."

When we are wrong, we can admit our mistake to ourselves. Moreover, if the other person acts with understanding and diplomacy, we can even admit our mistake to them and be proud of our openness and generosity. But not when the other person grabs us by the collar over it.

Horace Greeley was one of America's most famous editors during the Civil War. He strongly disagreed with Lincoln's policies. He believed that he could persuade Lincoln to his point of view by waging a campaign of debate, ridicule, and insult. This bitter campaign continued month after month, year after year. In fact, he wrote a cruel, bitter, critical, and personally offensive editorial about Lincoln on the very night Booth shot Lincoln.

But did Lincoln agree with Greeley after all this bitterness? Absolutely not. Ridicule and insult can never persuade anyone.

If you want excellent suggestions on improving your relationships with people, if you want to improve your personality, then you must read Benjamin Franklin's autobiography. It is an immortal book in American literature and one of the most fascinating biographies. Benjamin Franklin recounts how he overcame his argumentative habit and transformed himself into one of the most accomplished, amiable, and diplomatic men in American history.

 

In his youth, Ben argued so much that an old Quaker friend took him aside and delivered a harsh dose of truth. The friend said, "Ben, you're hopeless. Your opinions hit people who disagree with you like a hammer. Your ideas are so aggressive that nobody cares about them. Your friends find that they have a much more enjoyable time when you're not around.

 

You're so full of your own knowledge that... no one can tell you anything. And why would anyone try to tell you anything when it would require so much effort and cause so much unpleasantness?  Therefore, you will learn nothing in life, and the little knowledge you have will be all you'll ever possess."

 

To Benjamin Franklin's credit, he took this harsh criticism remarkably well. He was wise enough to recognize the truth in it and realized that if he didn't change, he would be headed for failure and social ruin. He acknowledged his fault and resolved to eliminate criticism and argument from his system.

 

Franklin says, "I made it a rule to avoid directly contradicting the feelings of others and to refrain from expressing my opinions in an aggressive or dogmatic manner. I decided to eliminate from my language all words that indicated intellectual certainty, such as 'certainly,' 'undoubtedly,' etc. Instead, I resolved to use phrases like, 'I think,' or 'I understand.'" It's a matter of "this is how it seems," or "this is how I feel at the moment," or "at first glance," it looks like this. When someone said something that I knew was wrong, I would still refrain from immediately contradicting them. If I had to point out a mistake, I would do so tactfully. I would say that in many cases or circumstances, the other person's point might be correct, but I think it wouldn't be correct in this particular case. I benefited from changing my style. My discussions became more pleasant. Because I expressed my opinions politely, people readily agreed with my views. Even when I was proven wrong, I now faced less humiliation. And when I was right, my opponents would admit their mistake and accept my point of view.

 

"Initially, using this technique required suppressing my natural inclinations. But later, this technique became so natural and

 

I became so accustomed to it that... perhaps in the last fifty years, no one has ever heard a dogmatic statement from my lips. And because of this habit (which ranks second only to my character), I believe I became so popular among my fellow citizens that whenever I proposed a new institution or suggested a change in an existing one, people would accept my ideas. This is also why I achieved so much success in politics. Although I was a poor speaker, I lacked oratorical skills, my word choice wasn't good, and my language wasn't particularly refined, yet despite all this, I often managed to get my way."

Can Ben Franklin's method also work in business? Let's look at two examples.

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Catherine A. Alfred, a resident of Kings Mountain, North Carolina, is an industrial engineering supervisor at a yarn processing plant. She shared with our class how she tackled a sensitive problem before and after taking our training:

 

"One of my responsibilities is to maintain incentives and standards for our operators so that we can produce more yarn and earn more money. The system we were using worked fine when we only had two or three types of yarn, but recently we expanded our range, requiring us to work with twelve different types of yarn.  With the way things were, we weren't able to pay our operators adequately or incentivize them to increase production. I devised a new system that would pay operators based on the type of yarn they were currently working with. I went into the meeting with my new plan in hand. I wanted to prove to management that my plan was the right approach for the current situation. I explained in detail how they were wrong, where they were being unfair, and how my plan would correct their mistakes and eliminate the bias. But I failed miserably.

 

I was so focused on defending my position on the new plan that I didn't leave any room for them to acknowledge the problems with the old system. The matter was dropped.

 

After several sessions in this course, I realized where I had gone wrong. I called another meeting, and this time I asked them where they saw the problems. We discussed each point, and I asked for their input on the best way to solve it. At appropriate times, I subtly offered suggestions, but I let them develop the system themselves. At the end of the meeting, when I presented my plan, they enthusiastically accepted it." "I am now completely convinced that telling someone directly that they are wrong is not only unproductive but can be quite harmful.  You only hurt the person's pride and make yourself look bad."

 

Now let's take another example, and remember, the incidents I'm describing are experiences shared by thousands of people. R. V. Crowley was a salesman for a lumber company in New York. Crowley admitted that for years he had been telling tough lumber inspectors that they were wrong. And he had won many arguments. But it hadn't done him any good. Crowley said, "Lumber inspectors are like baseball umpires. Once they make a decision, they don't change it."

 

Mr. Crowley realized that winning arguments was costing his firm thousands of dollars. So, during my course, he changed his approach and stopped arguing. What was the result? Here is his story, which he told to his class:

 

"One morning I received a phone call. A very angry and upset man on the other end of the line told me that the lumber we had supplied to his plant was of extremely poor quality. His firm had stopped unloading the shipment, and

 

they now wanted us to... arrange for the immediate removal of the stock from their yard. After a quarter of the truck had been unloaded, the lumber inspector had submitted his report stating that the lumber was 55 percent below the required quality. Under these circumstances, they had no choice but to return the entire shipment.

 

"Upon hearing this, I immediately headed to the firm's warehouse. On the way, I formulated a strategy for dealing with the problem." Normally, in these circumstances, I would have argued, cited the rules, and boasted about my knowledge and experience as a lumber inspector, trying to convince the other inspector that the lumber was of good quality and that he was mistaken. But I decided to try the methods I had learned in the course.

 

"When I arrived at the plant, I found the lumber inspector and the plant manager in the midst of a heated argument. We went over to the truck from which the lumber had been unloaded. I suggested that they continue unloading so I could see the quality of the material. I told the inspector to continue separating the defective pieces from the good ones, just as he had been doing before I arrived.

 

"After watching him for a while, I realized that his inspection was overly strict and that he was misinterpreting the rules. This lumber was white pine, and I knew that the inspector was knowledgeable about hardwoods but lacked expertise in white pine. I was a white pine expert, but did I question his knowledge? Absolutely not. I simply observed and gradually began asking him what was wrong with certain pieces. I never once suggested that the inspector might be wrong. I repeatedly emphasized that my only reason for asking these questions was to ensure that in the future, we would send their company the kind of lumber that would satisfy them."

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“When I consistently emphasized that it was perfectly acceptable for them to set aside the pieces they weren't satisfied with, my friendly approach and collaborative questions melted away the wall of animosity between us. I also carefully suggested that perhaps they wanted more expensive lumber because they needed better quality. This planted the idea in their minds that many of the rejected pieces actually met the specifications of the grade they had ordered. The firm's manager admitted that they did, in fact, need better quality, more expensive lumber. I was very careful not to let him think I was making an issue of the matter.

 

“Gradually, his entire attitude changed. The lumber inspector finally admitted that he didn't have much experience with white pine, and then he began asking me questions about each piece. I kept explaining why each piece belonged in the grade they had ordered, but I also kept telling him to set it aside if he felt it wasn't right or wasn't suitable for their purposes. Eventually, he reached a point where he felt guilty every time he rejected a piece. Ultimately, they realized that the mistake was theirs because they hadn't ordered a high enough grade of lumber for their needs.” "The result was that after I returned from there, he inspected the entire truckload of goods once again. After the inspection, he accepted the entire consignment and sent me a check for the full amount.

"From this one example, a little tact and a resolve not to point out the other person's mistake not only resulted in financial gain for our company but also earned us goodwill, which was invaluable."

When Martin Luther King was asked why, despite being a proponent of peace, he was an admirer of the country's highest-ranking Black officer, Air Force General Daniel "Chappie" James, he replied, "I judge people by their principles, not by my own."

Similarly, General Robert E. Lee once highly praised one of his subordinate officers in front of Confederate President Jefferson Davis. An officer standing nearby was astonished. He said, "General, don't you know that the man you are praising harbors hostile feelings towards you and never misses an opportunity to speak ill of you?" General Lee replied, "I know. But the President asked for my opinion of him, not his opinion of me."

Incidentally, I am not saying anything new in this chapter. Two thousand years ago, Jesus Christ said, "Agree with your adversary quickly."

2,200 years before the birth of Jesus Christ, the Egyptian pharaoh Akhtoy gave this wise advice to his son, "Be diplomatic." This will make people listen to you and you will benefit greatly."

In other words, don't argue with your customer, your wife, or your opponent. Don't tell them they are wrong. Just use a little diplomacy.

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This was from this chapter.

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Principle/Rule-  2

Show respect for the other person's opinions. Never say, "You are wrong."

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And friends, that was today's chapter.

And now we'll meet again with a new chapter, in a new video.

Thank you, Hello, Jai Hind, Jai Bharat

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